Filarmônica de Minas Gerais: sob nova direção

Wilson Brumer é, desde 1º de fevereiro de 2026, novo diretor presidente da Filarmônica de Minas Gerais. Em conversa com a Revista CONCERTO, o empresário falou de suas visões e projetos para o futuro da orquestra mineira

Wilson Nélio Brumer é um vencedor. Filho de um imigrante judeu polonês – cuja família acabou morta nos campos de extermínio nazistas da Segunda Guerra Mundial –, e de uma mãe católica, Brumer nasceu em Belo Horizonte, em 1948. A família morava em uma casa modesta, em que na parte da frente funciona um armazém. Quando contava 8 anos, o pai, Seu Jacó, morreu, deixando a viúva e 8 filhos.

“Quando eu tinha 11 anos, com uma vida complicada e minha mãe sozinha para cuidar de muitos filhos, fui estudar num seminário em Araguari”, conta Brumer. “Eu pegava uma Maria Fumaça e, quase 24 horas depois, chegava lá. Voltava apenas uma vez por ano para casa. Ainda assim, foi uma época fantástica para mim, em termos de disciplina e estudos. Mas, aos 16 ou 17 anos, decidi que não era aquilo que eu queria e saí. Fui parar num posto de gasolina, como frentista. Foi onde aprendi muito, observando as pessoas. Quando completei 18 anos, fui contratado em uma revenda de automóveis, como auxiliar de caixa. Fiquei quase dez anos trabalhando lá e estudando, cheguei a gerente administrativo-financeiro e me formei em administração de empresas.”

De lá para cá, Wilson Brumer percorreu uma trajetória singular e impressionante, que o levou à presidência de conselhos e de grandes empresas nacionais e multinacionais, como Vale, Acesita, BHP Billiton e Usiminas, tendo sido também, durante quatro anos, secretário de Desenvolvimento Econômico do governo de Minas Gerais.

O novo desafio de Wilson Nélio Brumer chama-se Filarmônica de Minas Gerais. Em 1º de fevereiro passado, o empresário assumiu a presidência do Instituto Cultural Filarmônica, organização social responsável pela gestão da orquestra. Brumer sucedeu a Diomar Silveira, gestor cultural que dirigiu a orquestra desde a sua fundação, em 2008.

A Filarmônica de Minas Gerais está sediada na espetacular Sala Minas Gerais – construída especialmente para a orquestra – e é um corpo artístico que pertence ao Estado de Minas Gerais. A questão de seu financiamento sempre foi um desafio, mas, nos últimos anos, o governo do Estado aumentou a pressão para que a orquestra buscasse no mercado os seus recursos. No ano passado, houve discussões sobre mudanças na gestão e uso da Sala Minas Gerais, tema que gerou forte reação da sociedade mineira e da comunidade musical.

Tive uma conversa com o simpático Wilson Brumer, acompanhado da diretora de marketing e comunicação da Filarmônica de Minas Gerais, Zilka Caribé, aqui em São Paulo, em uma cafeteria da Avenida Faria Lima. Os dois cumpriam intensa agenda de reuniões na cidade, em busca de novas parcerias e apoios para a orquestra mineira. 

Leia abaixo alguns dos pensamentos e planos de Wilson Nélio Brumer para o futuro da Orquestra Filarmônica de Minas Gerais (o texto que segue é uma síntese que procurou manter ao máximo a fala original):

Sobre assumir a presidência do Instituto Cultural Filarmônica

Quando eu falo sobre a Filarmônica, eu começo dizendo o seguinte: “Temos que elogiar enormemente o trabalho que o Diomar [Diomar Silveira, gestor cultural que dirigiu a orquestra desde a sua fundação] fez”. Temos que reconhecer que, sem ele, dificilmente a Filarmônica teria chegado onde chegou. Imagina a pressão em cima dele. E desgaste também, porque todo esse processo acaba criando desgaste com governo, com tudo. Você lembra que ele teve problema de coração. Então já vinha aquela doação absurda custando um pouco dessa alma dele.

E como é que foi a escolha? Eu estava no conselho, e o Paulo Paiva é o presidente do conselho. Quando o Paulo falou comigo, ele disse: “Se formos ao mercado, dificilmente vamos achar uma pessoa para isso. E, no seu caso, se a gente não gostar, o Wilson vai embora para casa e pronto”. E como eu não tenho apego... se é para ajudar, vamos ajudar.

Eu tenho uma frase: as pessoas têm que ser mais bem tratadas na saída do que na chegada. Porque quem fica olha e pensa: “Se um dia for a minha vez, no mínimo eu vou ser tratado com dignidade”. Eu tenho muita essa filosofia. E eu procurei fazer uma transição a mais tranquila possível.

Governança, gestão e planejamento estratégico

O que a gente estabeleceu como premissa básica? Primeiro: governança tem sempre que estar aprimorando. Eu costumo dizer que o que eu estou fazendo hoje tem que ser melhor do que ontem, e amanhã melhor do que hoje. É um processo natural.

As pessoas me perguntam muito assim: “Mas qual é a diferença entre gerir empresa com 20 mil empregados e vir para cá gerir 50 funcionários administrativos e 90 músicos?”. E eu respondo: nós estamos falando de pessoas. No fundo, você está gerindo pessoas, independentemente do número.
Máquina, equipamento, instrumento, você compra, financia, deprecia. Pessoas você tem que motivar. Você tem que buscar o crescimento delas. E a geração de hoje é mais veloz. Ela entra na organização querendo saber: “Qual é o meu futuro? Qual é a minha possibilidade de crescimento?”. É outra forma de gerir.

E um dos desafios era aprimorar a governança. Eu não gosto de olhar para o retrovisor. Acho que quem olha muito para o retrovisor bate o carro. Você tem que olhar para o para-brisa e olhar o retrovisor de vez em quando, para ver se não tem problema que você não está enxergando.

A gente sentiu, também, um conselho um pouco afastado da área executiva. Então criamos alguns comitês. Hoje temos um comitê de governança, pessoas e sucessão. Onde eu vou, eu defendo criação de sucessores. Eu tenho uma frase que não sei nem se é minha: competência não tem que ter medo de competência. Quem normalmente tem medo é o incompetente.

Criamos também um comitê de captação e finanças, e outro de relações institucionais. Porque não é só governo. Relação institucional é com patrocinador, frequentador, comunidade, imprensa, todo mundo.

E uma coisa que me surpreendeu positivamente: os funcionários estão participando muito, trazendo sugestões ótimas.

O planejamento estratégico começa por definir onde queremos chegar. Costumo dizer que planejamento estratégico sem plano de ação é carta de intenção. 

A ideia é perenizar esse ativo, que é fantástico, e pensar em como utilizar melhor a sala, inclusive avaliar a possibilidade de naming rights para a sala. É um somatório de ações para preservar esse grande ativo e aprimorar o que puder ser aprimorado.

Sustentabilidade financeira

O outro grande desafio é como tornar a Filarmônica sustentável financeiramente. Esse não é um problema só nosso. É do setor cultural de maneira geral.
Hoje o governo participa com cerca de 40% do orçamento, que gira em torno de 55 milhões de reais por ano – bem menor do que o da Osesp, embora eu ache, sem nenhuma mineirice, que as duas estejam no mesmo nível. 

Agora, uma coisa que a gente tem que mudar é esse conceito de que música clássica é coisa de elite. Não é verdade. Eu digo para o pessoal: se nós fôssemos uma empresa, nós teríamos vários produtos [para diferentes públicos]. Temos concerto de quinta e sexta, Concertos para a Juventude, especiais, programas sociais, didáticos, formação de alunos, Tinta Fresca… São vários produtos.

Na parte financeira, eu divido em duas frentes. Uma de curto prazo e outra de médio e longo prazo.

No curto prazo, precisamos ampliar patrocinadores. Hoje temos cerca de 16. Porque tanto governo quanto setor privado têm risco. Muda governo, muda ideologia. Muda empresa, muda estratégia. Então temos que ampliar esse número.

E eu digo muito o seguinte: não pode existir a visão de que a empresa tem obrigação de apoiar porque existe Lei Rouanet. Nós é que temos que mostrar que faz sentido investir na Filarmônica.

Estamos fazendo muito esse trabalho agora em São Paulo. Mas mostrando que é parceria. Não é só “me dá a sua lei”. É mostrar como a Filarmônica também agrega valor.

Temos hoje o programa Amigos da Filarmônica, com cerca de 600 pessoas. E estamos criando agora também as empresas amigas da Filarmônica, voltadas para médias e pequenas empresas.

No médio e longo prazo, já aprovamos no Conselho a criação de um fundo, um endowment. Na cultura não é fácil; tem mais charme quando se fala de saúde ou educação. Mas temos que pensar no médio e longo prazo. Não vai ser fácil em Minas, nem em São Paulo, nem no Brasil, mas vamos conversar onde tivermos relação. Já existe legislação para isso, mas acho que a lei do Ministério da Cultura ainda é muito limitadora, com um valor pequeno. Por isso, a ideia é criar um endowment não tão apegado à lei Rouanet. A legislação permite que empresas doadoras deduzam como despesa operacional, o que já ajuda.

O papel do Estado

Não gosto de Estado mínimo nem de Estado máximo. Gosto de Estado eficiente. Os estados vivem dificuldades porque o gestor público vive escolhendo prioridade. Não existe recurso para tudo.

Aí chega uma ideologia e fala: “Isso é coisa de elite”. A outra fala: “Se é tão bom, vai para o setor privado”. Não é uma coisa nem outra. Tem que equilibrar.

Agora, o pior dos mundos seria abrir mão desse ativo cultural. Se São Paulo abrir mão da Osesp, é um desastre. Se Minas abrir mão da Filarmônica, também é um desastre. Então cabe a nós encontrar caminhos.

Você não pode transformar o Estado em inimigo. Acho que o Brasil hoje vive muito essa coisa do pêndulo indo só para um lado. Eu acho que o pêndulo não pode ir só para um lado. Tem que encontrar equilíbrio.

Em Minas, a relação com o governo tem sido tranquila: trabalhar juntos, resolver problemas juntos, com diálogo. A realidade se impõe.

Os estados todos estão enfrentando dificuldades. A gente tem que reconhecer que os problemas sociais estão aí. E acho que é juntar as duas coisas: não vai viver sem o Estado e o setor privado também tem que entender que isso também é bom para ele.